Dobro došli na OROOK blog: od inženjera, za inženjere!

Izazovi, postignuća i životne lekcije: dr Miljan Mikić o godini koja je obeležila OROOK

Za dobre stvari je potrebno vreme, ali na putu ka ostvarenju ciljeva (koji često deluju daleko i nedostižno) povremeno treba zastati i osvrnuti se. Gde smo bili, šta smo postigli, i kako je za godinu dana ideja pretočena u stvarnost, a njen pokretač postao još bogatiji životnim i profesionalnim iskustvom?

U drugom telu teksta objavljenog na godišnjicu postojanja OROOK-a, u razgovoru sa prvim čovekom platforme, dr Miljanom Mikićem, pravimo važan “presek” koji će nas pripremiti za nove uspehe. 

Izazovi, male i velike pobede i lekcije koje se uče kroz preduzetništvo: evo šta od dr Mikića možemo naučiti o ličnom razvoju, vođenju tima, poslovnoj kulturi i drugim važnim aspektima vođenja IT start-up kompanije u savremeno doba.

Strpljenje kao najveći izazov

“Građevinarstvo je dinamična, stresna industrija u kojoj se očekuju proaktivnost i brzina”, objašnjava dr Mikić. “Ipak, ono što bih svima savetovao, i za šta mislim da je veoma važno, je da neguju strpljenje

Budući da je to osobina koja mi je oduvek nedostajala, moguće je da je baš to bio moj najveći izazov u proteklih godinu dana: prihvatiti da, iako bih želeo da stvari idu nekom brzinom koju sam inicijalno zamislio, realnost to ne može uvek da isprati.

U procesu započinjanja nečeg sasvim novog, kao što je bio slučaj sa pokretanjem OROOK-a, često će se desiti da pomislite Šta će mi sve ovo, zašto sam u sve ovo krenuo”, kroz smeh nastavlja Miljan. “Da biste uspeli u bilo kom poslu, a posebno u građevinarstvu, treba da se akumulira ogromna energija, spremnost da se istraje, naročito u trenucima brige i sumnje”. 

Kada ideja tek počinje da se razvija, kako Miljan tvrdi, pokretač ne sme biti razmišljanje o finansijskoj isplativosti projekta, već istrajnost da posao koga ste se prihvatili ne puštate. Neprestano usavršavanje, takođe, nezaobilazan je deo tog procesa.

“Moje menadžersko iskustvo, u periodu pre pokretanja OROOK-a, uključivalo je vođenje timova na velikim građevinskim projektima, u istraživanju i na fakultetu, tako da mi uloga lidera nije bila strana. S druge strane, na Univerzitetu u Lidsu predajem na predmetima PreduzetništvoPoslovna strategija i Upravljanje ljudskim resursima za inženjere, tako da sam ove teme godinama istraživao.

Kako teorija uvek mora biti potpomognuta praktičnim primerima, istovremeno sam se ozbiljno interesovao za to kako teorijski principi funkcionišu na primeru konkrentih kompanija. U tom smislu mi je kompanija Tesla Motors, između ostalih primera, predstavljala veliku inspiraciju. Ilon Mask je još 2006. godine na jednostavan i efektan način definisao svoju prvu strategiju za ovu kompaniju, što je postavilo snažne temlje za njen dalji rast.”

Posvećenost: osnovna jedinica građe uspeha

“Kada me kolege i poznanici pitaju šta je bio razlog mog odlaska sa mesta profesora na Građevinskom fakultetu u Beogradu, uvek im kažem istinu, sada već višestruko potvrđenu na mom primeru: ne možete uspešno voditi preveliki broj projekata istovremeno. 

Kao izvršni direktor start-up kompanije, niste u mogućnosti da već uigranom timu samo delite zadatke koje će oni izvršavati. Morate aktivno pratiti sve što se dešava, kako u organizaciji i razvoju poslovanja, tako i u drugim aspektima, kao što su, na primer, prodaja i marketing. Preduzetništvo zahteva prisutnost i izuzetan fokus.”

O pitanju po čemu se razlikuju vođenje tima inženjera na projektu i zaposlenih u OROOK-u, a u čemu se ogledaju sličnosti, Miljan ima već formirano mišljenje.

“Ono što je zanimljivo je da su ljudi uvek ljudi — u svim industrijama, ma koliko različite one bile. U vođenju grupe ljudi, bilo da je relativno “analogni” ili digitalni, pa još i remote tim u pitanju, izazovi su u velikoj meri slični: tim mora biti sinhronizovan, naročito u pogledu organizacione kulture, ciljeva, opšteg plana i ritma rada.

S druge strane, na ove izazove veoma je teško odgovoriti kada, kao u slučaju OROOK-a, veći broj ljudi radi part-time, što je vid angažmana koji građevinarstvo uglavnom ne poznaje. Drugi veliki izazov za nas bio je rad na daljinu, koji je u OROOK-u bio zastupljen i pre pojave virusa COVID-19.

Iako komunikacija, organizacija i kontrola rada članova tima u ovim okolnostima ponekad mogu izazvati frustracije, kako kod zaposlenih, tako i kod lidera kompanije, iskrena posvećenost zajedničkim ciljevima i negovanje timskog duha mogu srušiti sve prepreke koje se nađu na putu.”

Za dobro uigran tim, uspeh je uvek dostižan

Izazovi sa kojima se OROOK tim susreo u prethodnih godinu dana ipak su vredeli uloženog truda: rezultat svih napora oličen je u stvaranju jedinstvene platforme za zapošljavanje u građevinarstvu, ali i mnogim drugim uspesima vrednim pomena.

“Kao neko ko iskreno uživa u timskom radu, ponosan sam na nivo sinhronizacije koji smo do sada postigli kao tim”, objašnjava dr Mikić. “Godinu dana nakon osnivanja OROOK-a, počinjem da primećujem kako su mnogi procesi sa kojima smo ranije imali poteškoća počeli da se kreću “glatko”.

Uigranost i organizaciona kultura koju negujemo unutar tima preliva se i van i donosi rezultate kojima su zadovoljni i naši klijenti, kompanije koje posluju u građevinarstvu, i naši korisnici, profesionalci iz industrije. Raste broj zanimljivih otvorenih pozicija na platformi, pružamo sve bolji uvid u to šta je dostupno na tržištu i svakodnevno radimo na podizanju transparentnosti u pogledu uslova rada u industriji, što nam je veoma važno.”

“Zadovoljstvo mi je što, kada se osvrnem na sve što je do sada urađeno, mogu da primetim da smo do sada uslužili više od 50 klijenata i da imamo preko 2.000 inženjera i drugog stručnog osoblja registrovanih na platformi.

Posebno sam ponosan na činjenicu da je platforma uspešno povezala tako veliki broj kompanija i profesionalaca iako je “puštena u rad” u najizazovnijem periodu skorašnje istorije: u martu 2020. godine, svega dve nedelje pre proglašenja vanrednog stanja.

Svi slični servisi bili su u ovom periodu pod velikim pritiskom zbog znatno manjeg obima zapošljavanja, a u ovom periodu je i nemali broj biznisa, nažalost, podlegao posledicama aktuelne zdravstvene krize. Ipak, građevinarstvo, kao jedna od matičnih industrija, ni sa radom ni sa zapošljavanjima u ovom periodu nije stala, mada su neki projekti zaustavljeni ili usporeni.

Da bismo adekvatno odgovorili na poverenje koje nam je ukazano, neprestano radimo na unapređivanju platforme i osmišljamo nove načine kako da pomognemo da građevinska industrija bude još naprednija. Razmišljamo par koraka unapred i uvek imamo plan za dalje.

U narednom periodu, na primer, nastavljamo da intenzivno radimo na projektima koji uključuju:

  • Izradu detaljnog izveštaja o stanju u industriji koji će biti objavljen u prvom kvartalu 2021. godine;
  • Lansiranje novog dela platforme posvećenog majstorima;
  • Kreiranje sistema za povratne informacije unutar platforme, kroz koji će profesionalci i firme moći da podele svoje ocene procesa zapošljavanja.

U bliskoj budućnosti, takođe, razmatramo i otvaranje B2B matching usluge u okviru platforme, odnosno, opciju povezivanja “firme sa firmom”, kao i pokrivanje segmenta online obuka i usavršavanja.”

Paralelno sa svim pomenutim aktivnostima, kako Miljan posebno ističe, intenzivno se radi i na proboju na internacionalno tržište:

“Kada je izlazak iz regiona u pitanju, tu smo u nesvakidašnjoj poziciji da se kao potpuno srpski start-up iz domena građevinarstva širimo van zemlje, promovišući pritom i domaću građevinsku industriju i lokalnu start-up zajednicu. Time unosimo preko potrebno osveženje u odnosu na uobičajenu praksu, po kojoj start-up kompanije u stranom vlasništvu traže i angažuju timove ili firme u Srbiji kao svoje podizvođače.”

Šta to beše zona komfora?

Strah od novog i nepoznatog, učenje na sopstvenim greškama i vežbanje veština kojima se još uvek ne vlada samo su neki od obaveznih “stepenika” na putu ka izgradnji jake kompanije.

“Interestantno je kako se za svega godinu dana tako mnogo stvari promeni”, priseća se Miljan. “Mnoge obaveze vezane za poziciju izvršnog direktora koje su me ranije brinule danas su za mene izvor uzbuđenja. Jedna od takvih obaveza je, na primer, prezentovanje našeg rešenja potencijalnim klijentima i investitorima. Iako sam i pre osnivanja OROOK-a održao veliki broj prezentacija i predavanja, govoriti promotivno o nečemu što je u potpunosti vaše je sasvim druga kategorija izazova.”

“Trema od ove vrste profesionalnog nastupa više ne deluje nepobedivo, a kruna svih “vežbi” poslovne prezentacije bilo je predstavljanje OROOK platforme pred insotranim investitorima kao i pred odborom Fonda za Inovacionu delatnost. Rezultate poslednjeg, najužeg kruga prijave za Program ranog razvoja s nestrpljenjem očekujemo, a čitav proces koji je do ove tačke doveo bio je za ceo tim neverovatno poučan.

S druge strane, profesionalno napredovanje je proces koji traje koliko i sama karijera, a svaka stečena veština može se dalje unapređivati. Direktna prodaja, na primer, za mene je i dalje oblast u kojoj se ne osećam sasvim ležerno. Srećom, OROOK danas ima tim posvećen ovom aspektu poslovanja, što mi daje priliku da, osim prenošenja znanja na kolege, od njih i svakodnevno učim i razvijam sopstvene veštine.”

Bez jake osnove kakvu predstavlja nepresušna podrška prijatelja, porodice, a pre svega životnog partnera, svaki početak bio bi mnogo teži, dodaje Miljan: “Uz sve duge sate koji se moraju uložiti u građenje biznisa “od nule”, ovakva podrška (ili njen nedostatak) može biti odlučujući faktor uspeha”.

Zdrava kompanijska kultura = uspešan i motivisan tim

“Kompanijska kultura u firmama u našoj zemlji u prvom redu zavisi od rukovodilaca. Za građevinarstvo je, na primer, relativno uobičajeno da se kultura rada zasniva na senioritetu, koji često dolazi “u paketu” sa strahom koji on izaziva. 

Mnogima kolegama je verovatno dobro poznata sledeća situacija: kada šef uđe u prostoriju, prekidaju se razgovori, gasi se muzika i menja se aktivan prozor na monitoru. Poučen iskustvom rada sa kolegama iz industrije, a i poštujući sopstvenu prirodu, odlučio sam da kulturi rada u OROOK-u pristupim na drugačiji način.

Jedan od najcitiranijih autora u oblasti menadžmenta i poslovne strategije, Piter Draker, rekao je: (kompanijska) kultura jede (poslovnu) strategiju za doručak. Lično se uvek trudim da u našem timu negujem otvorenu kompunikaciju i transparentnost, ulažući više u motivaciju zaposlenih nego u kontrolu njihovih aktivnosti.”

“Mišljenja sam da bez samoosnaživanja i samoinicijative članova tima malo koji posao može biti kvalitetno urađen: ništa ne može “pokrenuti” zaposlene ako i sami nisu motivisani da doprinesu razvoju kompanije u kojoj rade. 

Kada je u pitanju rad sa OROOK timom, trudim sa da ih usmeravam i podržim podelu zadataka u skladu sa njihovim veštinama i interesovanjima. Finansijska motivacija je važna, ali ne važnija od građenja zdrave kulture i podsticanja kolegijalnosti, uz prilike za lični i profesionalni razvoj. Kao članovi tima neprestano učimo zajedno i u tome posebno uživam jer, kako volim da kažem za sebe, jednom profesor, uvek student.” 

Umesto zaključka: lekcije naučene u godini “CEO pripravničkog staža”

Na pitanje šta bi iz današnje perspektive poručio sebi da može da se vrati godinu dana unazad, nakon par trenutaka tišine, Miljan kroz smeh odgovara: “Ne znaš u šta se upuštaš!”

Nakon još jedne kratke pauze, nastavlja: “U prethodnih godinu dana naučio sam mnogo o poslu, ali i o sebi.

Znao sam da moj talenat leži u osmišljavanju i pokretanju ideja i networking-u, ali sam dugo verovao da mi je neophodan partner u poslu koji bi moje ideje operativno sprovodio u dela. Danas, ipak, iako i dalje učim, verujem da nema toga što čovek ne može sam da postigne i uradi, sve dok pred sobom ima jasan, dobro definisan cilj, koji mora sam da postavi.

Mislim da bi dobar cilj za sve kolege iz industrije trebalo da bude zajednički rad na postizanju boljih uslova rada na tržištu. Premda u tom smislu ne treba zanemariti momenat materijalne satisfakcije, ne smeju se zanemarivati ni prilike za učenje i lični i profesionalni razvoj.

Istovremeno, smatram da svi moramo da uvažimo činjenicu da su zaposleni najvažniji resurs u poslovanju i da nisu uvek zamenljivi. Inženjeri ne odlaze u Norvešku ili Nemačku samo zbog boljih plata i uslova na radnom mestu, već i zbog mnogo lakše organizacije svakodnevnih obaveza i izvesnijeg zadovoljstva kvalitetom života.

Mislim da smo zbog neredovnih prilika u poslednjih nekoliko decenija zaboravili da svoju dobrobit, ni poslovnu i ličnu, ne treba da tražimo na štetu bilo kog drugog. Uvek je moguće stvoriti prilike u kojima svako dobija (čuvene win-win situacije): zašto bismo onda prihvatili bilo šta manje?

U poslu, kao i u privatnom životu, sve polazi od ličnog integriteta. Zatim se jedan za drugim, kao cigle, slažu nivoi porodične i organizacione kulture, a na kraju dolazi organizacija svakodnevnog života u društvu, na kojoj moramo mnogo zajednički da radimo.”

Ostavite komentar

Your email address will not be published.